Trabajo en equipo

Vivimos en una sociedad donde cada vez nos resulta más difícil aislarnos de la dinámica y de los requerimientos del entorno laboral refugiándonos en nuestras habilidades y capacidades profesionales. Las empresas y las propias necesidades de emprendimiento e innovación de la economía, hacen cada vez más necesario el trabajo y el conocimiento compartido. El propio concepto de economía colaborativa⁽¹⁾ resalta la importancia de aprender a trabajar de forma conjunta en busca de objetivos comunes.

Asimismo, la resolución de los problemas más acuciantes a los que se enfrentan las organizaciones empresariales (diferenciación de la competencia, innovación de producto y proceso productivo, digitalización tecnológica, desarrollo económico y cuidado medioambiental…), y la multifuncionalidad asociada al avance tecnológico y científico⁽²⁾, demandan respuestas empresariales efectivas y duraderas.

Una de las respuestas más eficaces y que se encuentra al alcance de cualquier empresa, tiene su origen en la organización del trabajo en equipo, trabajo al que definimos como aquel que requiere la intervención de varias personas para conseguir un objetivo determinado. Recordemos que este tipo de trabajo se utiliza fundamentalmente para potenciar la comunicación y la coordinación entre los recursos humanos que tienen que realizar proyectos o trabajos conjuntos.

Incluimos el concepto de trabajo conjunto y no hablamos exclusivamente de proyectos, porque trabajar en equipo va más allá de realizar proyectos concretos (ej.: el diseño y desarrollo de un nuevo producto donde intervienen las áreas de marketing, producción e innovación), y se extiende a la realización de actividades cotidianas que requieren la intervención de varios profesionales para conseguir resultados satisfactorios. Como ejemplo, imaginemos el proceso de contratación donde participan varios componentes del mismo departamento, o la secuencia de trabajo que exige la actuación de personas de diferentes áreas departamentales para resolver una incidencia con un cliente.

Este último aspecto es especialmente relevante, ya que trabajar en equipo normalmente se ha relacionado con el desarrollo de proyectos con un principio y un fin claramente establecidos, donde es necesaria la intervención de profesionales con diferentes habilidades, conocimientos y experiencias y donde el objetivo a conseguir está circunscrito al propio proyecto.

Las ventajas más importantes de trabajar en equipo se basan en que: (a) permite desarrollar actividades imposibles de realizar de manera individual – debido a la multifuncionalidad requerida (ej.: ingenieros de producción, técnicos de I+D+i y responsables de ventas), a la amplitud del número de tareas a realizar para desarrollar un determinado procedimiento…; (b) enriquece la realización de este tipo de actividades al incluir diferentes puntos de vista; (c) incrementa el valor de las aportaciones individuales al producir resultados que de otra manera no se podrían obtener (e.: el desarrollo de un medicamento que exige la participación de profesionales de diferentes especialidades). Destacamos que explotar estas ventajas, se hace cada vez más necesario en un entorno que demanda el despliegue de esfuerzos conjuntos para potenciar la competitividad empresarial.

Pero no podemos obviar la dificultad que tienen numerosas organizaciones empresariales para desarrollar una verdadera cultura y un funcionamiento orgánico basado en los principios que sostienen el trabajo en equipo, puesto que las fuerzas que dificultan su implantación generalizada son realmente poderosas.

En este sentido, la segunda revolución industrial de finales del siglo XIX, trajo consigo dos importantes innovaciones al ámbito empresarial, la gestión científica del trabajo del ingeniero y economista estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915) y el desarrollo de la cadena de montaje cuyo máximo exponente fue Ford y su legendario Modelo T.

Las bases fundamentales del modelo taylorista y su aplicación práctica (ej.: la cadena de montaje) se basan en: (a) la separación entre quién diseña el trabajo y quién lo ejecuta; (b) el análisis de tiempos y movimientos, lo que implica una división y especialización extraordinaria de las tareas; (c) la normalización del trabajo; (d) y los incentivos financieros a la productividad individual. Como aspectos positivos de este enfoque, destacamos que ha ayudado a mejorar la organización del factor trabajo y a aumentar la productividad de numerosos sectores industriales.

Ampliando la base argumental de la gestión científica del trabajo, en 1916 el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925) sentó las bases de la departamentalización funcional al dividir la operativa empresarial por funciones con característica similares: técnicas, comerciales, administrativas, financieras, de seguridad y contables.

Paradójicamente, a la vez que el concepto de división del trabajo y especialización se ha ido extendiendo en el ámbito empresarial, los problemas de comunicación y coordinación en el seno de las empresas no han parado de acumularse. En este sentido, no podemos olvidar que el diseño funcional (administración, compras, producción, ventas…), es la división agregada del trabajo y que ésta lleva asociada una especialización de los recursos humanos en torno a la realización de tareas de la misma naturaleza (financieras: contabilidad, control de tesorería…). Desafortunadamente, esta situación ha traído consigo un déficit importante de comunicación y coordinación en el seno de las empresas al incentivar la creación de importantes barreras entre áreas departamentales (ej.: la información como fuente de poder, la dificultad para valorar los intereses de la empresa en su conjunto…), que han dificultado el desarrollo de una cultura empresarial basada en la cooperación y el trabajo en equipo.

Otro de los fundamentos en los que se ha basado el desarrollo del concepto de empresa durante buena parte del siglo XX y XXI, lo exponen Cyert y March (1963), Pettigrew (1973) o Hannan y Freeman (1989) cuando argumentan que la “organización empresarial” es una fuente potencial de conflictos debido a los intereses divergentes de las partes que la componen (divisiones, departamentos…) y a la dificultad para establecer objetivos compartidos, hecho que conceptualmente también ha obstaculizado el desarrollo del trabajo en equipo y la implantación de una verdadera cultura colaborativa en el seno de la empresa.

Por último, otra de las situaciones que ha dificultado de manera extraordinaria la efectividad del trabajo en equipo, tiene su origen en los déficits de comunicación que con cierta frecuencia se producen entre personas. Estos déficits se originan cuando se da por transmitida información sin comprobar que realmente ha sido transmitida, cuando la información se facilita demasiado tarde para que sea de utilidad, cuando no se transmite (voluntaria o involuntariamente) información relevante para el adecuado desarrollo del flujo de trabajo… o cuando no se hace nada por resolver los importantes problemas de comunicación que existen en nuestras empresas.

Por lo tanto, para potenciar el trabajo en equipo, lo primero que tenemos que hacer en nuestra organización es fomentar una cultura basada en la colaboración y la comunicación abierta donde se incentiven los comportamientos que se fundamenten en estos valores. En segundo lugar, debemos crear una estructura organizativa que potencie la interacción entre los componentes de nuestra empresa mediante un intercambio fluido de tareas e información. Por último, tenemos que dotar a nuestros equipos de las 5 características que hacen posible trabajar conjuntamente de manera eficaz y productiva:

1. Liderazgo: deberá haber un responsable (líder de proyecto, responsable departamental…) que facilite el funcionamiento del equipo (asignando roles y responsabilidades, fomentando la coordinación y la comunicación entre los componentes del equipo, arbitrando las situaciones conflictivas, tomando decisiones centralizadas y contralando la evolución de los trabajos o del proyecto). Evidentemente, la gestión del trabajo dentro de un mismo departamento o mediante proyectos es menos compleja que cuando se realizan actividades compartidas entre áreas departamentales diferentes. En este caso, el ejercicio del liderazgo exige la intervención coordinada de los responsables de estas áreas, hecho que nos obliga a crear un mecanismo de comunicación (ej.: comité interdepartamental) que facilite la toma de decisiones compartida.
2. Asignaciones objetivas: cada miembro del equipo deberá saber qué actividades realizar y qué responsabilidad tiene sobre las mismas.
3. Autonomía: cada componente del equipo deberá disponer de autonomía suficiente como para desarrollar todo su potencial técnico, excepto cuando su actuación entre en conflicto con los intereses de la organización de su conjunto.
4. Objetivos e involucración: para fomentar la participación activa y la involucración de los componentes del equipo, todos deberán contribuir al establecimiento de metas y objetivos (indicadores, plazos de consecución…), éstos deberán ser ambiciosos pero realistas (Locke, 1968).
5. Comunicación e información: la comunicación dentro del equipo deberá ser fluida. La información sobre la evolución de las metas y objetivos estará a disposición de todos los integrantes del equipo cuando se necesite, ya que esta situación permitirá saber los resultados de las diferentes acciones en el momento idóneo para sacar valoraciones concluyentes.

Realizando un ejercicio final de síntesis y consolidación, trabajar en equipo es uno de los mecanismos más efectivo de los que disponemos para potenciar nuestra competitividad empresarial, puesto que fomenta la interacción de nuestros recursos humanos, enriquece la comunicación y la transmisión de información y nos permite realizar actividades que de otra forma no podríamos hacer. Estas características, refuerzan la importancia que el trabajo en equipo tiene en un entorno económico y empresarial dinámico y en constante cambio. No obstante, conseguir que nuestros equipos funcionen con eficacia no es una tarea sencilla (intereses contrapuestos entre departamento, déficits de comunicación, etc.). Este hecho, nos obliga a diseñar todas las medidas que sea necesario aplicar para fomentar el trabajo de nuestros equipos, ya que de su efectividad dependerá en gran medida nuestro futuro empresarial.

Notas:

⁽¹⁾ El concepto de economía colaborativa que surge de la revolución tecnológica en la que estamos inmersos actualmente, está sentando las bases de una nueva forma de organizar el trabajo en equipo permitiendo la realización de proyectos entre personas de diferentes ámbitos profesionales, zonas geográficas o culturas, de una manera mucho más flexible y dinámica.

⁽²⁾ El avance tecnológico y científico debe mucho a la organización del trabajo entorno a equipos multidisciplinares (psicología, biología…). Esta circunstancia ha permitido potenciar la utilización del conocimiento compartido para solucionar problemas complejos (de salud, medioambiente…).

Referencias:

• Cyert, R.M & March J.G (1963). “A behavioral theory of the firm”. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
• Fayol, H. (1950). “Administration industrielle et générale”. París: Dunod (primera edición 1916).
• Hannan, M.T & Freeman, J (1989). “Organizational ecology”. Cambridge, MA: Harvard University Press.
• Locke, .E.A. (1968). “Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance”, pp. 157-189, May 1968.
• Pettigrew, A.M (1973). “The politics of organizational decision-making”. London: Tavistock.
• Taylor, F.W (1967). “The principles of scientific management”. NJ: Norton (originally published 1911).