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Cuestión de liderazgo

Aunque la disciplina en administración y dirección de empresas ha tratado de establecer una cierta distinción entre poder formal y liderazgo viéndolos como conceptos hasta cierto punto antagónicos, lo que la realidad viene a demostrar es la interdependencia existente entre uno y otro, de hecho, los líderes empresariales más relevantes de las últimas décadas han dispuesto o disponen de un extraordinario poder formal sobre las organizaciones que han dirigido o dirigen (Alfred Sloan en General MotorsJack Welch en General ElectricSteve Jobs en AppleJeff Bezos en AmazonSergio Marchionne en Fiat Chrysler y Ferrari…).

Donde resulta imprescindible establecer una clara distinción entre ambos conceptos, es en el hecho de que si bien el liderazgonecesita poder explícito como mecanismo para su legitimación y como palanca para ser ejercido (salvo en situaciones extraordinarias o informales), ese poder no derivará de forma automática en liderazgo, ya que mientras éste último está asociado a una forma de dirigir personas que genera sentimientos de involucración, compromiso y pertenencia, el poder está relacionado con la posición jerárquica en la empresa y la aplicación del principio de ordeno y mando.

Para definir el liderazgo entonces, resulta preciso concretar qué base conceptual y qué tipo de conductas le dan contenido.

En este sentido, los estudiosos en liderazgo visionario (Burns 1978, Bennis y Nanus 1985, Bass 1985, entre otros) mantienen que cuando la gente tiene una orientación clara con respecto a lo que se pretende conseguir, trabajan con más energía y determinación. Asimismo, Bennis y Nanus (1985:92) comenta que cuando se pone “la atención en la visión(1), el líder opera en los recursos emocionales y espirituales de la organización, en sus valores, compromisos y aspiraciones”.

Para House y Shamir (1993), el liderazgo visionario motivará a los trabajadores en el logro de la visión siempre que éstos encuentren un significado en el propósito de obtenerla, se identifiquen con ella y crean firmemente que tienen capacidades y habilidades para conseguirla.

Kirkpatrick (2011) por su parte, asevera que para que un líder sea percibido como tal, deberá: 1 – ser un ejemplo a través de sus acciones; 2 – transmitir optimismo y confianza; 3 – construir una imagen positiva de sí mismo; 4 – asumir riesgos; 5 – proporcionar consideración y atención personalizada; 6 – tener capacidad de respuesta ante los cambios del entorno; 7 – estimular la creatividad en los trabajadores; 8 – y crear las condiciones organizativas para que los empleados puedan trabajar hacia la visión. Asimismo, el experto en coaching ejecutivo Fred Kiel (2016) asevera que para que un profesional sea reconocido como líder dentro de su propia organización, éste debe desarrollar su conducta en torno a la integridad, la responsabilidad, el perdón y la compasión.

Rompiendo con el paradigma clásico de racionalidad asociado al mundo de la economía y la empresa y entrando de lleno en las interacciones emocionales que se producen regularmente entre los miembros de cualquier organización, Goleman (2016) argumenta que si un líder no es capaz de dirigir las emociones en la dirección correcta, nada va a funcionar como debería. Dirigir las emociones colectivas hacia la dirección adecuada y deshacerse de la contaminación que generan las emociones tóxicas sigue siendo la tarea más importante en la lista de un líder.

La adecuada gestión de las emociones de las que nos habla Goleman (2016) nos introduce de lleno en uno de los aspectos más sensibles de la labor del liderazgo y que no es otro que la gestión de las crisis que se producen dentro de las empresas. El humanismo clásico aplicado al ámbito empresarial, nos habla de la responsabilidad que el líder tiene para generar ambientes de trabajo positivos, integradores, estimulantes y orientados hacia la consecución de un propósito común donde cada miembro del equipo juega un rol central, pero desafortunadamente, el líder deberá afrontar situaciones donde el aspecto negativo tome una especial dimensión (ajustes de plantilla, cambio de las condiciones laborales,…).

Las crisis que requieren profundos cambios de mentalidad y actitud, son especialmente perniciosas y difíciles de gestionar ya que suelen demandar una modificación sustancial de las condiciones bajo las que se sustentaron los compromisos adquiridos por parte de los diferentes miembros de la organización. Esta circunstancia puede romper muchos de los vínculos existentes antes de la crisis y quebrar acuerdos que en su momento parecían inquebrantables. Ante este tipo de tesitura, el líder deberá tener una actitud serena, hacer fluir la información y aumentar los canales de comunicación con el propósito de rebajar los niveles de estrés que generan los cambios significativos, ser asertivo en la descripción de lo qué está ocurriendo y explicar con claridad las posibles consecuencias, aprender a gestionar la incertidumbre con entereza y minimizar el daño que se le pueda causar a cada uno de los miembros del equipo o empresa sin olvidar la responsabilidad que ineludiblemente tiene sobre el devenir del conjunto.

Como puede comprobarse a través de las diferentes perspectivas expuestas con anterioridad, la labor del liderazgo tiene múltiples dimensiones e interpretaciones. Este hecho nos obliga a realizar un ejercicio de consolidación que nos permita establecer una posición conciliadora al respecto y obtener un perfil del líder que integre sus rasgos más distintivos (visionario, inspirador y gestor).

Como visionario, el líder proporcionará una visión que active la motivación de los componentes de la empresa mientras actúa sobre sus valores y aspiraciones. Esta perspectiva sobre el futuro deberá ser factible, generar ilusión y estar en consonancia con las capacidades y competencias de aquellos que deben actuar para conseguirla. Para poder actuar en pro de los objetivos que deriven de la visión, el líder deberá proporcionar las herramientas (asignación de recursos productivos, reparto de tareas, formación…) y generar el ambiente de trabajo (fluidez en la comunicación, escucha activa…) que permitan trabajar hacia la consecución de los mismos.

Para ser creíble e inspirar confianza, el líder actuará en consonancia con los principios que quiere transmitir, es decir, será un ejemplo mediante la acción, confiará en los componentes de su equipo de trabajo y sabrá delegar aquellas decisiones que potencien la capacidad adaptativa y la competitividad de la empresa sin que esta circunstancia desvirtúe la importancia que para cualquier organización empresarial tiene la toma de decisiones centralizada.

Por último, como gestor emocional y situacional, el líder sabrá gestionar las emociones colectivas con el objetivo de fomentar las que tengan una significación positiva y eliminar aquellas que generen ambientes negativos. También estará preparado y capacitado para afrontar las crisis y discontinuidades inherentes a la práctica del management con serenidad, entereza y asumiendo las consecuencias que de sus decisiones y actos se puedan derivar.

Notas:

(1) Lynch (2015:750) define la visión de la empresa como “una retadora e imaginativa fotografía del rol y los objetivos futuros de una organización, y que va significativamente más allá del entorno y la posición competitiva actual”, mientras Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2010:130) la determinan como “una representación mental de la estrategia, creada o al menos expresa en la cabeza del líder. Esa visión sirve tanto como inspiración, como de sensación de lo que debe ser hecho”.

Referencias:

  • Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
  • Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row
  • Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Goleman, D (2016). “La inteligencia emocional requiere focalización” (pp. 40-46). Harvard Deusto Business and Technology. Enero.
  • House, R.J. & Shamir, B. (1993). Toward the integration of transformational, charismatic, and visionary theories. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions (pp. 81–107). San Diego, CA: Academic Press.
  • Kiel, F (2016). “El carácter de los líderes” (pp. 78-82). Harvard Deusto Business Review. Febrero.
  • Kirkpatrick, S. A. (2011). Visionary leadership theory. Encyclopedia of leadership (pp. 1615–1618). SAGE Publications.
  • Lynch, R (2015) “Strategic Management” (7th Ed). Harlow: Pearson Education Limited.
  • Mintzberg, H. Ahlstrand, B & Lampel, J (2010) “Strategy Safari” (2nd Ed). Harlow: Pearson Education Limited.

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