Rescate empresarial preventivo

Actualmente, asistimos a una situación inédita donde una parte sustancial de la actividad productiva y comercial se ha parado en muchos países. El efecto económico de las medidas que se están tomando para resolver el problema sanitario, es desconocido, pues depende de lo que se alarguen en el tiempo, de la colaboración que se produzca entre países para reactivar la economía o del comportamiento que tengan los consumidores ante una realidad llena de incertidumbres. Sin duda, el impacto sobre el mundo de los negocios va a ser significativo.

Para entender la gravedad del problema, voy a describir el impacto que una situación de estas características puede tener sobre una empresa tipo poniendo la atención en el Activo Corriente y en el Pasivo Corriente. Como es imposible atender a la operativa específica de cada sector empresarial, voy a utilizar un ejemplo estándar que todos entenderemos: organización que compra productos a varios distribuidores al por mayor y se los vende a tiendas de venta al público.

Para simplificar, aclaro que el Activo Corriente está compuesto fundamentalmente por los productos que vende, el saldo de clientes pendientes de cobro y el dinero en efectivo disponible. El Pasivo Corriente agrupa a todas las deudas (financieras, con proveedores, con Administraciones Públicas, etc.) con un plazo de vencimiento inferior a 12 meses. Empecemos por describir el comportamiento potencial del Activo:

1 – Si la organización de nuestro ejemplo deja de vender los productos que tiene en el almacén porque no hay actividad comercial o ésta desciende drásticamente, estos productos dejan de convertirse en saldos de clientes. Como resultado, la generación de derechos de cobro y de efectivo se ralentiza súbitamente.

2 – Si alguno de sus clientes quiebra y no le paga el importe pendiente de cobro, deja de convertir los productos que vendió en el dinero que necesita para pagar a sus empleados, proveedores, etc. En este caso la capacidad para generar dinero desaparece.

3 – Si los clientes solventes deciden alagar sus plazos de pago por el miedo que provoca la propia situación de parálisis económica, el dinero deja de fluir, afectando directamente a su disposición de efectivo.

4 – Si la tesorería disponible se consume en pagar los compromisos ineludibles (nóminas, seguridad social, seguros…), las tensiones de liquidez aparecen.

En una primera fase, esta secuencia produce problemas temporales de liquidez al ser cada vez más difícil disponer de dinero en efectivo. Su duración y profundidad depende de cuánto tiempo está la actividad total o parcialmente parada, cuántos clientes dejan definitivamente de pagar, cuándo se empieza a cobrar de los clientes solventes, o si existe alguna fuente adicional de financiación externa (entidades bancarias, el Estado mediante el ICO…). También de su situación de partida ¿estaba muy endeudada o tenía ahorro acumulado? ¿Disponía de efectivo o las cuentas de crédito ya estaban dispuestas? Y por supuesto, del tiempo que tarde la economía en volver a funcionar con normalidad.

Si además del deterioro que sufre el Activo Corriente, el Pasivo Corriente o deuda a corto sigue incrementándose debido a que existen numerosos costes fijos (cargas sociales, impuestos, seguros, alquileres…), la situación se puede agravar de forma irremediable. Recuerdo que los costes fijos suelen ser estables y por su naturaleza no tienen relación con los niveles de producción y ventas (si se venden 100 unidades o 10.000 unidades van a ser prácticamente los mismos).

Por ejemplo, una empresa que tenga un Activo Corriente de 1.000.000 € distribuido de la siguiente forma: 350.000 € existencias, 450.0000 € saldos de clientes y 200.000 € tesorería; y una deuda con vencimiento a 12 meses (Pasivo Corriente) de 800.000 €, puede ver como su Activo Corriente no deja de perder capacidad para generar efectivo mientras los compromisos de pago no dejan de acumularse vía coste fijos. Después de un tiempo podría producirse la siguiente situación:

Activo Corriente: 560.000 € (350.000 € existencias + 200.000 € saldos de clientes + 10.000 € tesorería).

Pasivo corriente: 1.100.000 €.

Desde luego, pasar de tener un ratio de solvencia del 1,25 al 0,51 es un paso importante hacia la insolvencia. En términos prácticos, esto significa que ha pasado de tener 1,25 € de productos para la venta, saldos de clientes y tesorería para afrontar cada euro de deuda, a disponer 0,51 € por cada euro de endeudamiento.

Sin duda, la realidad que estamos viviendo va a tener un efecto negativo sobre el tejido empresarial. A nivel individual, habrá empresas que lamentablemente desaparezcan, pero sin duda, el gran reto es evitar por todos los medios que el efecto contagio se propague a través de toda la economía.

Este efecto está asociado al riesgo que existe si los problemas financieros de determinadas empresas se propagan a otras a través de las cuentas de clientes. La interconexión empresarial hace inevitable que si una organización quiebra, sus proveedores dejen de cobrar las facturas pendientes.  Por eso, cuantas más compañías quiebran, más aumenta la probabilidad de que otras lo hagan al afectar a sus derechos de cobro y por tanto a su disposición futura de dinero líquido, transmitiendo en cadena los problemas de insolvencia.

Por tanto, hay que minimizar el impacto general de la recesión en la que estamos inmerso, ya que cuanto mayor sea su expansión, peor serán sus consecuencias y más larga la salida. A continuación expongo algunas medidas que se están adoptando o se pueden adoptar tanto a nivel empresa y como a nivel de sistema:

1 – Eliminar todos los costes que no sean estrictamente necesarios para mantener el negocio a flote (ej.: renting de vehículos que no se utilizan, líneas de teléfono redundantes). La flexibilidad laboral también es muy importante para evitar que los profesionales que en una situación normal hacen posible el funcionamiento de la compañía, acaben por dificultar su viabilidad futura de manera involuntaria.

2 – Disminuir o suspender temporalmente el importe de aquellos costes fijos que no puedan ser eliminados, es decir, convertirlos en variables en la medida de lo posible. Por ejemplo, rebajando el importe de ciertos gastos (seguros, gastos de mantenimiento) durante un tiempo, o suspendiendo temporalmente otros (el pago del alquiler de un local o una nave). Diferir el devengo de estos gastos también puede ayudar.

3 – Postergar el pago de las deudas financieras para evitar que drenen liquidez mientras dura la situación de debilidad económica.

4 – Convertir deuda a corto plazo en deuda a largo plazo mediante planes de pagos razonables y factibles.

5 – Dotar de liquidez a las empresas para que aquellas que tienen problemas de efectivo temporales no se conviertan en problemas de solvencia.

6 – Pagar a los proveedores en el menor plazo posible. En este caso, las grandes empresas que se encuentren en disposición de hacerlo, pueden jugar un papel relevante anticipando el pago de factura a las PYMES.

7 – Una vez recobrada parte de la normalidad, toda aquella persona, empresa o Institución que pueda, consumir con generosidad centrando la atención en los sectores más vulnerables (comercio de cercanía, pequeños productores, etc.).

8 – Retornar a la actividad productiva lo antes posible para que la venta de mercancías, la prestación de servicios, etc. se conviertan en derechos de cobros y estos en efectivo.

La complejidad de la situación actual requiere una asunción colectiva de responsabilidades. Cuanto más se distribuyan los costes (empresas, consumidores y Administración Pública) y menos se expanda el efecto de la recesión, tanto mejor para todos. Por supuesto, cada uno en la medida de sus responsabilidades y posibilidades.