El Modelo de Negocio fue una de esas palabras de moda del boom de internet, evocaba, como el escritor Michael Lewis comentó “a glorificar todo tipo de planes inmaduros”. Una compañía no necesitaba estrategia, o una competencia especial, o ni siquiera clientes – todo lo que necesita era modelo de negocio basado en la Web que prometiera tremendos beneficios en un distante y mal definido futuro”.
Magretta J, (86:2002)
La historia que nos cuenta Joan Magretta (2002), nos introduce de lleno en uno de esos conceptos empresariales que se utilizan para tratar de explicar de manera simplifica y agregada el supuesto funcionamiento de una organización empresarial. Cuántas veces no hemos leído o escuchado que las acciones de tal o cual empresa tienen una mejor valoración bursátil que la de sus competidores porque tiene un modelo de negocio más competitivo, o que tal compañía debe cambiar su modelo para evitar su desaparición. Pero ¿sabemos realmente qué es un modelo de negocio?
En el capítulo 3 del libro “Diferenciación Competitiva”, explicamos este concepto esencial a través de una de las empresas españolas de mayor éxito internacional (Inditex), y analizamos aquellos aspectos que le han permitido ser competitivamente diferente. A continuación exponemos el inicio del capítulo.
Texto extraído del libro “Diferenciación Competitiva: bases estratégicas para empresas de éxito”, publicado por el Grupo Editorial Rama en mayo de 2017.
Un Modelo de Negocio describe cómo una organización produce, comercializa y distribuye bienes y servicios a la economía, de tal forma que le permita cumplir con su misión de una manera eficaz.
Si comparamos el concepto de modelo de negocio con la cadena de valor de Porter, descubrimos que mientras el primero está compuesto por aspectos internos (recursos y capacidades estratégicas, portfolio de productos o servicios, política de precios…) y aspectos externos (segmentación geográfica y de demanda, canal de distribución…), la cadena de valor diferencia entre su ámbito interno (actividades primarias y de apoyo) y el alcance o ámbito competitivo (alcance del segmento, alcance geográfico…).
Asimismo, la cadena de valor se basa en las actividades que realiza la empresa (primarias y de apoyo) y en las interrelaciones que se producen entre las mismas, mientras el modelo de negocio esquematiza el funcionamiento de la organización en su vertiente productiva y comercializadora, incluyendo las características que hacen comprensible su diseño y permiten contestar a las siguientes preguntas:
- ¿Qué se quiere producir y cómo se va producir?
- ¿Qué productos o servicios se van a comercializar, cómo se van a distribuir y a qué precio?
- ¿Quiénes son nuestros clientes y dónde están ubicados?
- ¿Cómo nos vamos a comunicar y qué vamos a comunicar al mercado?
Para poder diseñar y operar un modelo que posibilite que la demanda de mercado nos diferencie positivamente, deberemos contestar a estas preguntas de una forma más sugerente y efectiva que nuestros competidores.
En este caso, la empresa española Inditex nos permite diseccionar el funcionamiento operativo de una compañía de referencia en el mundo de la moda y desentrañar las peculiaridades que la han convertido en el mayor grupo textil mundial con unas ventas de 23.311 millones de euros en 2016. Pero ¿cuál es el secreto de su éxito? Analizando su trayectoria y consolidación, podemos decir que éste reside en la congruencia y solidez de un modelo de negocio que le ha permitido diferenciarse de sus competidores y ser difícilmente replicable.
La base del éxito de Inditex se fundamenta en la creación de un modelo en torno a la idea de satisfacción de los gustos de los consumidores a lo largo del año, este hecho permite a la empresa adaptarse a las eventualidades climáticas (inviernos cálidos, primaveras frías…) y a los gustos de los diferentes mercados de actuación de una manera eficaz y eficiente.
Con un equipo de diseñadores que están en permanente contacto con las tendencias del mercado y que reciben información a diario desde los puntos de venta que la compañía tiene a lo largo de todo el mundo, Inditex consigue que los diseños que va confeccionando tengan una evidente orientación a demanda.
Mediante la integración de importantes fases del proceso productivo (aprovisionamiento, corte…), una buena relación con los proveedores y la fabricación de proximidad (alrededor del 60% del total), donde un número importante de proveedores se encuentra cerca de la central española, la organización fabrica pequeños lotes de manera regular testando en el mercado la aceptación de las diferentes tiradas de producto. Este hecho, le permite evitar la generación de excedentes y potenciar la flexibilidad del proceso de producción.
Por último, la centralización del sistema de distribución permite que las prendas fabricadas sean distribuidas a cualquier parte del mundo en 24 o 48 horas consiguiendo que en un tiempo inalcanzable hasta la fecha para cualquier competidor, Inditex ponga en el mercado los productos que los clientes demandan.
El ejemplo de Inditex, resalta la importancia de operar un modelo que nos permita ser diferentes y más competitivos que nuestra competencia de manera sostenida, puesto que esta circunstancia potenciará nuestras opciones de éxito y supervivencia a largo plazo. Pero resulta imprescindible matizar que la ventaja competitiva suele residir en aspectos estratégicos que en muchas ocasiones no están a disposición del observador externo, sino que emanan de la combinación de los recursos y capacidades estratégicas de la compañía, dotando al modelo de negocio de las cualidades productivas subyacentes que realmente le hacen más consistente y diferencial que el de la competencia.
Referencias:
- Magreetta, J. (2002). “Why business models matter”. Harvard Business Review. HBR Spotlight: Practical Strategy.
- Peña, D (2017). “Diferenciación competitiva. Bases estratégicas para empresas de éxito”. Madrid: Editorial Rama.
- Porter, M.E. (2010). “Ventaja Competitiva. Creación y Sostenibilidad de un Rendimiento Superior”. Madrid: Ediciones Pirámide.
