“En “diferenciación competitiva”, nuestro objetivo esencial es enriquecer el debate sobre “la estrategia empresarial” focalizando la atención en la necesidad que tienen las empresas de diferenciarse de sus competidores para poder sobrevivir a largo plazo. Evidentemente, esta diferenciación no es un concepto abstracto, sino que es el resultado de un proceso rico en matices y donde hay que prestar una especial atención a ciertos aspectos clave (la estructura organizativa, el modelo de negocio, la formulación estratégica, el mercado de actuación…)”.
Peña (2017:15)
Con esta introducción comenzamos el libro “Diferenciación Competitiva: bases estratégicas para empresas de éxito”, que acaba de ser publicado por el Grupo Editorial Rama. El texto trata de dar una explicación convincente del por qué las empresas deben diferenciarse de su competencia y el cómo pueden hacerlo. Con este propósito, desarrollamos los conceptos más importantes relacionados con la estrategia empresarial utilizando como ejemplo grandes empresas de nuestro tiempo (Inditex, Apple, Nokia, Amazon, Wal-Mart…).
Como primera introducción al contendido del libro, creemos oportuno destacar las causas que de manera más recurrente y determinante impiden que nuestras organizaciones desarrollen todo su potencial diferenciador, pues éstas son poderosas y tienen un profundo arraigo en nuestro sistema educativo y empresarial.
La primera de ellas la denominamos como la “paradoja de la diferenciación”, y puede ser encontrada en la página 55 del libro:
“Como puede apreciarse a lo largo de la literatura publicada durante las últimas décadas sobre estrategia competitiva, estrategia corporativa, o dirección estratégica, muchas de las herramientas metodológicas diseñadas para la realización del proceso de análisis y formación de estrategias o formulación estratégica han estado orientadas a su estandarización y/o simplificación (análisis DAFO, Porter five forces, matriz BCG, matriz GE / Mckinsey…).
Como connotación positiva cabe destacar que estas herramientas han ayudado a conseguir una mayor difusión y aceptación de la estrategia como una disciplina relevante para la dirección empresarial. Como contrapartida negativa, su propagación excesiva ha acabado propiciando lo que denominamos como la paradoja de la diferenciación, es decir, muchas organizaciones intentando diferenciarse las unas de las otras utilizando los mismos fundamentos y esquemas de análisis:
“Normalmente será el caso de que las compañías que apliquen aproximadamente la misma metodología de dominio público para analizar el entorno, recogerán la misma información, y que estas compañías aplicando los mismos esquemas conceptuales de dominio público, llegarán a las mismas conclusiones con respecto a las potenciales estrategias”.
Barney (1986:1238)”
La segunda causa se fundamenta en la dificultad que tienen nuestras empresas para interiorizar y desarrollar un proceso que les permita aprender para ser diferentes y más competitivas, desaprender aquellas conductas y conocimientos que no tienen practicidad alguna, y experimentar con la configuración de nuevos productos, procesos de producción, mecanismos de comercialización… de manera activa. No podemos olvidar que este proceso de aprendizaje desaprendizaje y experimentación ha sido esencial para explicar nuestro progreso como sociedad desde los albores de la Revolución Industrial que se inicia a finales del siglo XVIII (páginas 80 y 81 del libro):
“Uno de los principales problemas con el que nos encontraremos para desarrollar la secuencia con eficacia y regularidad es que el propio proceso de aprendizaje-desaprendizaje-experimentación no está exento de costes y de riesgos, puesto que en definitiva, es un proceso de decisión que lleva implícito o explícito determinados costes de oportunidad.
El segundo obstáculo vendrá definido por la dificultad que tienen las empresas para desaprender aquellos hábitos y conductas que han perdido vigencia en el contexto en el que desarrollan su actividad, pero que incluso así, se siguen realizando sin un mínimo cuestionamiento crítico. Este hecho viene explicado por el poder normativo que las propias convicciones y creencias juegan en la concepción que las personas (y las organizaciones con sus directivos a la cabeza) nos hacemos del mundo, y de cómo, en definitiva, esas convicciones y creencias determinan nuestro comportamiento (Punset, 2010).
El tercer problema vendrá explicado por la ausencia de una experimentación creativa, ya que la existencia de modelos o prácticas sectoriales comúnmente aceptadas y a las que se les suele dar un poder normativo considerable, tienden a tener una mayor influencia sobre las organizaciones que su capacidad para aprender o desaprender mediante una experimentación basada en criterios propios”.
Por último, en las páginas 129 y 130 explicamos los problemas asociados a la utilización del benchmarking cómo mecanismo para incrementar nuestra competitividad:
“…una de las más poderosas tentaciones a la que nos enfrentaremos en nuestra búsqueda permanente de la diferenciación competitiva, será la de replicar e implantar aquellas prácticas empresariales que por el mero hecho de tener una aceptación generalizada (normas de gestión, activos productivos estándar, prácticas para la captación de los clientes…), se asume que serán beneficiosas y nos ayudarán a diferenciarnos de nuestros competidores.
Evidentemente, la utilización del benchmarking como medida para captar información sobre las mejores prácticas existentes en un sector de actividad no puede ser considerada como una tarea contraproducente en sí misma, sino que esta consideración se hará realidad siempre que la información que se capte invite a imitar supuestos comportamientos de éxito sin un cuestionamiento en profundidad de su aplicabilidad en nuestra empresa, o cuando esa fijación en conductas externas desincentive los procesos de innovación que nos permitan conseguir la diferenciación competitiva.
Una vez comprendidos los riesgos asociados a este tipo de imitación, una manera positiva de utilizar el benchmarking o los últimos avances de un determinado área de actividad (state of the art) estará definida por la forma especial en que personalicemos y utilicemos los últimos conocimientos o tendencias de un sector en procesos posteriores de innovación”.
Una vez establecidas las causas fundamentales que dificultan nuestro camino hacia la diferenciación competitiva, el objetivo central del libro ha sido sentar las bases estratégicas para poder competir con éxito a largo plazo.
Referencias:
- Barney, J.B. (1986). “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy”. Management Science. Vol. 32. No.10.Octuber.
- Peña, D. (2017). “Diferenciación Competitiva: bases estratégicas para empresas de éxito”. Madrid: RAMA Editorial.
