Experimentación y Satisfacción del Cliente

“Desde la Revolución Industrial hasta el final del siglo XX, las empresas competían, en su mayor parte, por suministrar lo que se presuponían que exigían los mercados. Durante doscientos años, este planteamiento tuvo éxito, porque las economías mundiales, en una amplia escala, eran capaces de absorber prácticamente todo lo que se ofrecía” (Kash, 2003:18).

Uno de los fenómenos que más nos llama la atención en la era de la transformación digital acelerada e internet, es la fuerza que sigue teniendo el lado de la oferta (productores) en cuanto a la decisión sobre qué productos o servicios poner a nuestra disposición como consumidores y de qué manera. Como nos recuerda Kash (2003), este problema se inició con la I Revolución Industrial cuando el trabajo artesanal dio paso a la producción en masa.

Actualmente, escuchamos a diario que vamos hacia un modelo donde la tecnología va a permitir personalizar prácticamente todo, mientras la satisfacción del cliente es el eje en torno al cual gira la actividad empresarial. Sin embargo, si analizamos como está funcionando realmente la economía, veremos el enorme poder de mercado que tienen las grandes plataformas tecnológicas como Amazon, Alibaba, Facebook… para imponernos su particular forma de entender la personalización de las ofertas comerciales (algoritmos, preferencias publicitarias…).

Este poder, también está impactando con enorme intensidad en sectores tradicionales que hasta hace relativamente poco tiempo no tenían nada que temer del sector digital. De esta manera el sector bancario, las aseguradoras, las grandes cadenas hoteleras… hablan permanentemente de la necesidad de incrementar la dotación tecnológica de sus operaciones y de digitalizar la relación con el cliente. Para conseguir estos objetivos, están invirtiendo cantidades ingentes de recursos económicos.

Sin duda, el comercio electrónico y la irrupción de las nuevas tecnologías en nuestras vidas son uno de los fenómenos más significativos del siglo XXI, pero en cualquier caso, no podemos olvidar que son un medio para mejorar el mundo en el que vivimos y no un fin en sí mismo. Bajo nuestro punto de vista, lo obvio (digitalizar nuestra empresa, vender por internet…), en numerosas ocasiones lleva al fracaso, ya que limita la capacidad para diferenciarnos de nuestros competidores y elimina la reflexión dando las cosas por hechas.

Además, esta visión unívoca del ámbito empresarial donde la tecnología lo domina todo, está restringiendo de manera determinante la interacción que debe existir entre la oferta y la demanda para construir empresas de éxito a largo plazo, puesto que este período de pregonado cambio exponencial, nos está empezando a privar de la necesaria experimentación que debe existir entre las organizaciones que quieren ofrecer productos o servicios genuinamente orientados a demanda y la propia satisfacción del cliente.

Si priorizamos la velocidad y la rapidez en la creación de nuevas ofertas comerciales sin tener en cuenta la adaptación incremental, el aprendizaje mejorado con la experiencia, la reflexión razonada, etc. los costes en términos de satisfacción cada vez serán más evidentes. Esta situación se podrá hacer realidad, a pesar de la difusión cada vez mayor de las nuevas tecnologías y su capacidad de personalización.

Texto extraído del libro “Diferenciación Competitiva: bases estratégicas para empresas de éxito”, publicado por el Grupo Editorial Rama en mayo de 2017.

Paradójicamente, en un ámbito como el tecnológico, muchas de las grandes compañías del sector parecen estar apostando por lanzar al mercado productos que a pesar de ser muy innovadores, carecen de la orientación a demanda suficiente como para satisfacer las necesidades actuales de los clientes potenciales. Este hecho, está significando la cancelación o el retraso de importantes proyectos de I+D+i (las gafas de Google, relojes inteligentes, gafas de realidad virtual…) y el cuestionamiento de la evolución y el alcance comercial que tendrán productos como el coche autónomo o los drones a corto y medio plazo.

Tampoco podemos olvidar que el crash bursátil de inicios del siglo XXI en torno a las empresas punto.com, se cimentó sobre la creencia de que cualquier organización que se construyera sobre la base de internet y el comercio electrónico (perspectiva de oferta) tenía el éxito asegurado. Como se comprobó con toda crudeza una vez estalló la burbuja, ni los modelos de negocio eran los adecuados para el normal funcionamiento de este tipo de empresas (pets.com, kozmo.com, Ciberian Outpost…), ni la demanda de mercado estaba preparada para impulsar el comercio electrónico de manera significativa.

Por lo tanto, para destacar el equilibrio que debe existir entre ambas perspectiva (oferta y demanda) tomamos como referencia a Starbucks, empresa que fue constituida en 1971 por Jerry Baldwin, Zev Siegel, y Gordon Bowkeren.

Bajo la influencia de Alfred Peet, conocido empresario cafetero de la época, los inicios de la compañía se centraron en la venta de granos y máquinas de café.

El comienzo de la transformación de Starbucks hacia la compañía que conocemos hoy, se inicia en 1983 cuando el director de operaciones al por menor y marketing Howard Schultz viaja a Italia y tras conocer cómo funciona el típico café-bar italiano, cree fervientemente que el modelo es importable a Estados Unidos. La idea de Schultz es la de reproducir una cafetería italiana con todas sus peculiaridades (diseño del local, ambiente, tipo de producto, calidad…) en suelo americano. Recordemos que el concepto en torno al café que existía en uno y otro país era totalmente diferente y que implantar un modelo de negocio que rompía con la tradición americana, era un experimento con sus riesgos asociados.

La fe de Schultz en su proyecto le hace fundar Il Giornale, compañía que se dedica a la apertura y gestión de cafeterías al estilo italiano en Estados Unidos y que en 1987 adquiere Starbucks a los socios fundadores. A partir de ese momento, el nombre de Starbucks sustituye a Il Giornale y se inicia la verdadera expansión de la empresa.

Una vez Howard Schultz cumple su sueño de replicar el funcionamiento de una cafetería italiana en Estados Unidos, se inicia el necesario proceso de adaptación a los gustos locales mediante la interacción con la demanda. La experimentación lleva a la empresa a tomar decisiones clave para su futuro, que van desde eliminar el italiano de los menús y la opera del hilo musical, a vestir de manera más informal a los camareros (sin chalecos ni corbatas), ubicar mesas en los locales o introducir envases de papel para que el café puede ser consumido fuera de los locales (Rumelt, 2011). Los más de 24.000 locales que según datos de la compañía(1) tenía operativos a principios de 2.017, ponen de manifiesto el éxito de las decisiones tomadas y la solidez de un modelo de negocio que ha sabido equilibrar la perspectiva de oferta y la de demanda según interactuaba con el mercado.

Notas:

(1) Fuente: https://www.starbucks.com/business/international-stores.

Referencias:

– Kash, R. (2003). “La Nueva Ley de la Demanda y la Oferta”. Barcelona: Ediciones Urano.

– Peña, D (2017). “Diferenciación competitiva. Bases estratégicas para empresas de éxito”. Madrid: Editorial Rama.

– Rumelt, R (2012). “Good strategy, bad strategy”. London: Profile Books.