Cuando se lidera un equipo y hay que integrar y motivar a las personas que forman parte del mismo, el mecanismo más efectivo que tiene cualquier líder a su disposición es hacer lo necesario para que la cohesión y el sentido de pertenencia formen parte del ADN colectivo.
La base de este planteamiento es la siguiente: si la gente se identifica con un equipo y su dinámica crea fuertes vínculos de confianza y complicidad, las ganas de hacer, de progresar y de trabajar por el propósito común, florecerán de manera natural.
Pero el miedo y la presión son armas muy poderosas y efectivas para lograr que el grupo obedezca dócilmente al líder. De esta manera, si se quiere que alguien trabaje a su “supuesto” mejor nivel sin cuestionar absolutamente nada, se utilizará el miedo al fracaso o al castigo para conseguir que se esfuerce con intensidad. Como el cerebro humano es muy sensible a este tipo de estímulos(1), la respuesta será inmediata y a corto plazo se aumentará el rendimiento, hecho que reforzará la creencia sobre su efectividad y hará más que probable su utilización futura en lo que me gusta denominar como “la retroalimentación del miedo”.
Entonces mensajes como: si no se consiguen los objetivos habrá serias consecuencias o en esta empresa el error se paga con el despido, serán la base motivadora de muchos supuestos líderes.
Aunque sería suficiente con observar con atención si las personas que son presionadas dan lo mejor de sí mismas o por el contrario se ven enormemente atenazadas y limitadas por la ansiedad y el estrés, la neurociencia y la psicología han evolucionado lo suficiente como para demostrar lo dañina que puede llegar a ser la motivación que se basa en el miedo y la presión desproporcionada. Sobre todo, cuando provienen de líderes que deberían que ser una referencia positiva y un apoyo real para sus equipos(2).
Este razonamiento no implica que los comportamientos que dañen el bien común de manera intencionada no puedan ser sancionados ya que, las malas actitudes deben tener consecuencias. Pero si hablamos de liderazgo genuino y trabajo en equipo, utilizar la motivación positiva es el recurso más valioso que cualquier líder tiene a su alcance para crear ambientes en los que colaborar y dar lo mejor de uno mismo sean la norma y no la excepción.
Pero ¿qué significa motivar positivamente a un equipo como alternativa al liderazgo que utiliza el temor a ser castigado como base para dirigirlo?
Pues bien, motivar positivamente significa inspirar para que el propósito común y las ganas de trabajar juntos sean la base sobre la que se construye el equipo. También significa confiar y entender que los errores no suelen tener su origen en la mala intención, sino en el hecho ser humanos, y por lo tanto imperfectos. Motivar positivamente implica fomentar la participación para que el sentimiento de pertenencia emerja con naturalidad en el seno del grupo. Asimismo, conlleva hablar con respeto y escuchar con atención para entender y comprender lo que el equipo tiene que decir. Motivar positivamente también supone ser un buen ejemplo en la palabra y en la acción ya que es la forma más eficaz de reforzar los valores relacionados con el liderazgo genuino. Motivar positivamente, en definitiva, va de tratar a los demás con la educación y la consideración con la que cualquier líder quiere y merece ser tratado.
Por esta razón, cuando un líder quiera ser auténtico y conectar genuinamente con el grupo humano que lidera, deberá adquirir un fuerte compromiso con él mismo para vencer la tentación de utilizar el miedo al fracaso y al castigo como base motivadora. Sobre todo, cuando las cosas se compliquen y sienta el impulso de descargar su frustración sobre el equipo. Sencillamente porque si hablamos de liderazgo y colaboración genuina, la motivación positiva ganará de manera abrumadora a la negativa en cualquier partido que se juegue.
Notas:
(1) Con el fin de garantizar su supervivencia, la evolución del ser humano ha diseñado un cerebro que responden con tremenda efectividad a las señales que indican peligro, sobre todo las que generan miedo.
(2) El ámbito en el que más se ha estudiado el impacto negativo que los jefes tóxicos tienen sobre el equipo es el laboral. Numerosos estudios demuestran la íntima relación que existe entre el comportamiento de un jefe tóxico y la insatisfacción generalizada de los empleados.
